【资本项目投资】疫情毁了我的物流客栈,复工15日我只剩1个选择

  • A+
所属分类:实时资讯

回不去的办公室,见不到面的客户,一次又一次被作废的航班和订单……对许多创业公司而言,2020年,无疑成为“最难复工年”。

复工不是,不复工也不是。疫情之下,许多公司的正常营业都受到影响。若何快速恢复营业,若何把造成的损失尽快补回来,若何解决一个个棘手的问题,成为许多公司在复工中面临的问题。

在复工的半个月里,“小木屋图书”同样云云。这是一家提供线上图书订阅和售卖服务的平台,是2018年加盟YC后投资的第一家中国消费科技公司。

疫情时代,公司面临的最大问题在发货上:客栈无法开工,10万+付用度户无法收到订阅的图书——通常营业涉及物流环节的公司,都可能将面临与小木屋同样的问题。

小木屋的复工战疫,就是围绕着“物流客栈”睁开的。复工后,公司上下一面抚慰用户,一面最先了一场争分夺秒的自救。

此时,它做出一个选择,具有普遍启发价值:自营客栈暂停时代,改变供货流程,与自力书店和上游供应商确立互助,由供应商直接给用户发货——通常营业涉及物流环节的公司,这个战略都市对其有一定参考价值。

以下为首创人姚树奇的自述,让我们来听他讲讲自己公司的复工故事:

三次延迟发货

2018年年中的时刻,我启动了小木屋图书这个项目。我们的基本商业模式是:用户先成为我的订阅会员,然后可以在线选书订书,我们跟上游举行采购,再把图书发给用户。用户可以选择看完书后送还,也可以选择买下来。一年多时间,付费订阅用户量突破10万。

刚听说肺炎疫情的时刻是一月中旬,那时我在北京,感受情形还没有很严重,以为不会对公司营业造成什么影响。以是,我们就将年后预计的发货时间定在2月3日,然后向用户发了一个正式通告。

从1月20日最先,公司员工陆续放假回家过年。之后几天,我刷着手机瞥见种种资讯,才意识到这次疫情影响可能会很大。但那时,确实没有想到会这么严重,更没有想到后面会封村、封城。

从春节前后到现在,疫情对我们最大的影响在发货上。由于我们的客栈是自营模式,恰好我们春节前把客栈迁到了廊坊。疫情发作后,工人回不去,客栈也迟迟不能开工。这样一来,用户拿不到自己订的书,这对我们正常营业的影响很大。

过年时代,我基本上已经确定,我们客栈2月3日很难最先正常事情。而且,不只是客栈不能正常事情,物流也已经所有停掉。

以是,2月1日,我们又宣布通告,把恢复发货日期延迟到了2月10日。面临拿不到书的会员,我们为他们抵偿10天会员期,厥后又陆续推出年卡买一年送一年等流动抚慰用户。

那时我以为,若是2月10日客栈能正式开工的话,实在对我们的影响也不大,由于我们每个月的收入基本都是靠中后旬起量。

2月3日,我们公司远程开工。在原来的设计中,我们年后回来会重点做的小,就是将整个平台移到支付宝小程序上去。

小程序上线的事情原本都最先动工了,产物研发那里整个前期的事情也都已经完成。然则到2月4日的时刻,看了种种疫情的信息,我们的产物总监提醒我,可能2月10日还没有设施发货,需要有预案Plan B。

厥后的效果是,2月10日客栈确实照样开不了工。这一次,我们又将发货日期暂定在2月17日。但很显著,又要延迟了。

对于我们来说,若是发不出去货的话,即便在支付宝小程序获得流量,我们照样提供不了服务。

支付宝小程序是我们一定要做的,然则若是在一个纰谬的时间点做了一个该做的事情,这个事的效果也是纰谬的。

我们的产物设计研发团队加起来一共10来小我私人,不能能同时去做两三条产物线。以是在这个时刻,我必须做出一个优先级的选择。

让供应商直接发货

第1天开工,早晨10点,我在群里发了一个开工红包。令人惊讶的是,团队30几号人立马在群里回应,人人还纷纷将自己在家里办公的一些照片上传到群里。谁人时刻我很感动,专门截图发了同伙圈。感受人人虽然没有碰头,然则心是很近的,都还在自己岗位上做着事情。

【资本项目投资】疫情毁了我的物流客栈,复工15日我只剩1个选择

我们那时的目的照样要做支付宝小程序上线的事,包罗节前一些产物研发方面的收尾事情,一些没有处置好的bug。但我的感受是,人人都很清晰要做什么事,似乎只有我对照渺茫。实在我那时也明了,在我想清晰若何应对这次疫情对公司的影响和对策之前,人人还应该根据原来的节奏去继续做。若是整个营业都停掉的话,人人也不知道做什么,复工也没有意义。

开工第1周,我都在频频地跟用户聊,跟上游供应商聊,起劲捋清现在面临的问题。上游的书店和出书社聊了三四家,用户聊了六七十人。

最后我确定,一次次的延迟发货,一定会让用户的使用体验下降。以是,我们现在聚焦解决的必须是供货问题。不能由于客栈发不出去货就无限延期,我们必须继续做用户,继续把服务做下去。用户许多订单都是春节前下的,我们也答应2月初最先发货,但现在还没有发出去。

我们决议先解决相对易解决的问题。春节时代,我们推出一款盲盒,卖了也许快要400份,一个盲盒中包罗2~5本书,这个盲盒原定的是2月15日住手售卖,然后最先发货。但那时我们基本就开不了仓,我联系了三家信店,让它们协助发货,以是这批盲盒订单我们17日就全都发出去了,解决了一部门发货问题。

经由这次协调,我们就在想,我们是否可以让这些书店与出书商继续笼罩我们全量用户的发货呢?最后发现,这个事情是两三家信店知足不了的,以是我这周会重点去跟更多的出书社相同这个事情,希望把出书社能够发货的仓直接对接过来。

此外,我们很快就会继续上第二期盲盒。虽然我们的收入整体一定没有之前正常月份做的高,但这么去做的话至少可以缓解一下现金流压力。

实在,找供应商直接发货的想法并不是突然泛起的。

在去年10月份的时刻,我们就意识到,若是连续自营自采的话,随着用户量的继续增进,我们采购书籍所占用的现金流就会异常多。那时,我们内部就提出过一个战略,叫供应链平台化。

所谓的供应链平台化,就是我们会把现在这种自营客栈、自采自销的模式酿成类似于拼多多的模式,前端是我们的订阅和会员制,后端的售书者可以把自己的书籍传到平台上。好比你是一个通俗用户,你不仅可以把家里的藏书传到我们的系统里,还可以在我们的社区内里把书推荐给用户。除了通俗用户,书店雇主、出书社或者作家本人都可以上传推荐。

供应链平台化这条产物线原本预计在今年6月份之后启动。但看到现在的状态,我决议将其提前到现在,并将支付宝小程序产物线暂时弃捐。

我们的原设计是在每个都会都找1~3个大型书店,直接跟我们互助。然则那时的一个思量是,可能我们的会员数要再做多一点,要平均在每个主流的都会都做到1万以上的付费会员时,这样跟书店互助才更有底气。

当疫情发生之后,我看到一位做书店的同伙发了条同伙圈,他调研了快要1000家信店,现在书店都活得很惨。我之前跟书店去聊的时刻,书店可能还不是很重视我们这种半租半卖的模式。但现在,很多多少书店都是濒死的状态,它不能开门,但它可以发货。

供应链平台化的事情,自己也在我们今年的设计里,无非就是现在的疫情让我们收获了一个履历:无论对小木屋自己,照样出书社、自力书店这些上下游,这个事情是可以为所有人缔造更多价值的,以是我们也就调整了这个事情的优先级。

和我们互助这次盲盒发货的自力书店,其中一家是我的一个大学师姐开的,叫“码字人”书店,昨天她们把书打好包,我在微信上谢谢她的时刻,她说了一句话,“都是为读者服务嘛”。我是异常感同身受的,灾难来临的时刻,能够为更多用户和上下游缔造价值,是作为一家创业公司最该做也是最有成就感的事情。

疫情使我们重新熟悉自己

这次疫情,还给我带来一个惊喜:公司员工的凝聚力反而变得更强了。

实在我们这一代人很少亲身履历过这样的事宜。汶川地震的时刻,我还在上大学,SARS的时刻,我和我的员工基本上照样初中生或者小学生。之前,我们都是一个旁观者,都以为那是发生在别人天下里的事情。然则这次真的是与每小我私人都息息相关,无论是住在村子里的员工,照样在北京的投资人,每小我私人都被波及。以是对这个灾难性事宜的认知,人人空前的统一。

之前公司若是遇到难题,我有些话讲出来,未必是每小我私人都可以明白的,可能会埋怨,会打退堂鼓。但这次,人人都很清晰,所有公司都很难,以是这时刻反倒人人的凝聚力更强了,人人会以为这个时刻要一起扛已往。

我也会跟人人讲,这个时刻才是磨练团队的时刻,若是扛已往,以后再有这么大的磨练对我们来说可能就不会这么难了;若是这次我们扛不外去的话,团队涣散了,那即便没有这次疫情,我们也是不能能耐久生长下去的。

2019年年头,我们团队在YC总部待了一段时间。从美国回来后的一年内,我们团队从8小我私人生长到40人。受YC启发,我自己对公司的使命、愿景、价值观的文化就强调的对照清晰,直接把这些写在员工手册里。

我每次开会时都给人人讲,为什么要写这些价值观,为什么要有这样的使命文化,我那时不知道人人明白的怎么样,由于没有设施验证。疫情发生后,我会以为似乎去年这些企业文化没有白讲。由于在远程事情的时刻,你能感受到那些器械是在人人的事情内里能够看到的。我们讲的那些企业文化,人人是认可的,他们知道我们要坚持做下去,更好地服务用户。

许多人都说,远程办公是“事情一刻钟,摸鱼一小时”。但实在否则,在这次远程办公中,我反而以为效率提高了。由于远程办公相同起来会对照穷苦,以是实在更磨练你表述内容的清晰水平。

我们天天在办公室上班的时刻,有时刻谁有一个什么想法,就揪着一群人最先开会讨论,实在这种方式反倒效率很低。在远程办公中,谁要在例会上谈话,他提前要把它的目的效果、方案都列出来,将文档发在群里,人人提前看看完之后才开会,这样开会反而目的性更强了,效率反倒更高了。

现金流方面,我们去年单月已经可以实现盈亏平衡,以是今年前两月虽然收入受到影响,但不至于彻底断掉。虽然我们没有裁员,然则我们照样对照郑重。

1月尾的时刻,我和公司战略执行组有治理职位的同砚,以及一些老员工,总共十几小我私人在群里,跟他们说了一下,我说不确定这个事情到底会有多大的影响,然则那时陆陆续续像、西贝等许多公司都说自己搞不太定了,我说这个月是否最先少发一点人为,看看后面的情形。若是公司后面的情形转好的话,我再补给人人。

我那时只是一个提议,我说你们完全可以差异意,私信跟我说也可以。赞成的可以扣个“1”。紧接着,十几小我私人在群里排了一排的“1”。

通过这次疫情,我更坚定了我一直以来的看法:纯粹的线上或者纯粹的线下都是做不恒久的。无论是对我们这个行业照样对其他行业,线下的企业一定要确立线上营销和营业能力,线上的企业也要有线下的赋能能力,平台化的能力。以是耐久来看,我以为未来会往这个偏向走。

以是,疫情渡事后,我们决议做好两件事情。

第一,我们今年会加鼎力度在平台上放更多的数字有声书、电子书,包罗知识付费课程,形式同样为针对我们的用户去提供订阅与会员制服务。

第二,线下的书店没有线上的服务能力,但我们有线上的小程序社区,有互助物流,有互助的采购上游,另有越来越多的订阅付用度户,这些供应链的、线上营销的能力,数据的能力,以及会员系统,对于线下书店和文化空间来说是一个异常缺少的器械。

以是我们今年一方面会花大气力聚焦小木屋这些焦点能力的建设,另一方面也会把这些能力和更多的上下游链接起来,让最好的出书社、书店、作家和kol都来小木屋为我们的订阅用户提供更好的阅读服务。这对我们、对上下游来说也是好的,解决了我们供应链的问题,可以让我们在更多都会有更多落地的服务。